本文摘自阿伦?拉奥在2016产业中国年会上的主题演讲内容新神话自动抢单支持嘀嗒顺风车吗，部分图片、文字来源于网络
2016年10月26日新神话自动抢单支持嘀嗒顺风车吗，《硅谷百年史》的第一作者阿伦?拉奥来北京参加 “2016产业中国年会”，详细阐述硅谷成功的独特经验以及硅谷现在面临的问题，更是诚心诚意地从大学、企业和政府三个方面讲述了中国可以向硅谷学习的地方。
阿伦·拉奥将硅谷的成功归功于大学对人才的培养和聚集、大企业的引擎作用、法律保障员工自由更换公司并鼓励创业、资本投资系统基础设施完善、移民的贡献、开放的文化、尊重失败的氛围、优越的福利和加州灿烂的阳光等。
那么，中国可以从硅谷学到什么？我想具体地从大学、企业和政府谈谈分别可做什么。
首先中国大学要从硅谷学什么？
人力资源永远是最重要的，因此大学比什么都重要。硅谷的大学影响辐射到全美国，在中国也应该如此。
?办学类别
中国的大学应当去建设更好的计算机软件学院。世界变得越来越数字化，软件对于整个人类的重要性日益凸显，无论是数学、机器学习还是空间推理领域等。
除技术类院校外，设计学院和设计思维也很重要，从多元或跨学科角度观察不同客户的需求，将设计的思想和理念带入每个产品。
?选拔机制
当你需要组建一个团队创造一份事业的时候，你需要不同的技能，不是需要一个类别的许多“博士”，而是各个行业的“博士”。所以要获得最好的人才最佳方式就是在进入大学时，测试他们不同的领域的能力。
目前大多数的国家都是依赖一个统一的标准来选拔人才，如中国的高考，美国的SAT。这实际上并不是一个好的选拔人才的方式。
?给予承诺
大学应该给教授和学生一些离开的时间，允许他们再次回归校园完成学业，硅谷在这一方面做的不错，给了很大空间。
因为学生如果去工作去创业，实际上是冒着很大风险的，所以要留给他们尝试的机会，失败了以后还能再回到学校。
?奖励机制与软实力培养
中国的大学现如今已经有独立自主的创新意识，不少高校都有科技创新园区，但这普及是远远不够的。大学也应当重视科技专利的商业化，设立专门的技术转移办公室帮助学生寻找企业家和风险投资人与教授一起进行商业化。
硅谷的斯坦福大学创造了这种模式，它是第一个允许教授占有发明专利部分所有权的大学。现在已经有很多大学建立起技术转移办公室，鼓励和支持教授与学生进行创新。
在大学期间，对人才的培养，除了硬知识，软技能的培养也是必不可少。尤其是理工类的学校，学校也应当建立管理、沟通交流技巧的软实力培养。这就需要不同高校之间的合作和互通有无。
再者中国企业要从硅谷学什么？
?企业技术型转型趋势
现如今，所有的大企业都在向技术公司转型。2年前高盛的CEO就说高盛是一个技术公司。而福特的CEO也说过，你会看到我们最大的变化就是成为自动化的企业，提供自动化的交通、设施和服务。大家都意识到了自己是技术企业，核心是技术，软件实际上是他们最核心的领域。
中国的大企业也需要重新考虑一下自己的使命。如果自身缺乏科技基因，可以通过寻求合作，或是收购小的科技企业的方式来共图发展，逐渐向技术企业转型。
大企业不再热衷于创新已经是个公开的秘密，员工有高水平薪资和好福利就没什么动力去改变。真正的创新原动力是在大学、研究机构，以及小的初创企业。
今天硅谷的模式是使小公司变成大公司，然后上市。小公司要想让自己的技术进入某个市场某个领域需要大公司的平台和资源，大公司可以弥补企业内的创新动力不足，这是双赢的模式。
最后中国政府要从硅谷学什么？
中国政府可以从很多方面努力，发展研究型大学，尤其是着力组建强大的计算机科学学院。
?制定鼓励机制
从机制上鼓励高科技创新，DARPA对硅谷的发展有很大影响，对有资金支持的重大项目开放，任何教授或学生都可以申请。中国也可以设计一些类似的机制来鼓励“大众创业，万众创新”，激励科技成果商业化。
在法制上，允许员工在行业内不同公司之间移动，同时要确保几大科技巨头之间的公平竞争。其实有的时候也不需要政府的大量干预，用一个仲裁庭快速解决商业纠纷或者是建立商业仲裁中心也是很好的办法。
?开放的环境
开放移民政策，让全中国甚至是全世界的优秀人才可以快速方便地在中国境内移动，吸引人才，打破地域空间的限制。
?给企业家更多的自由
给企业家更多的自由，很多时候企业家会有自己的想法，不要限制他们，给他们充分进行实验的空间，时间和空间会证明对与错。
小结
中国企业在很多方面现在做得非常好，甚至超过了硅谷，比如在虚拟现实、清洁技术、无人机等方面。现在中国越来越多的青年能够建立自己的企业，甚至发展得比硅谷的企业更好，如微信就比美国的whatsapp和Messenger发展得更好。
硅谷能够做到如此之创新，关键在于硅谷的思维和文化。那些大型企业以及风险投资者，愿意大力支持年轻人，支持非常勇敢和有非常好想法的年轻人。
就目前形式看来，硅谷的成功并非不可复制，在政府的支持鼓励与引导下，建立专业化的院校，培养众多优质人才，天时地利人和，就有可能构建良好的创新生态圈，打造“东方硅谷”。
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中国创业家向硅谷学什么?
来源：简易经济学（jingji88）
1、学习它的伟大就要明白，伟大的起点是卑微
在过去近100年中，美国硅谷一次又一次地领导世界高科技的发展潮流，为推动人类的进步做出了巨大的贡献。
然而，她的起点是卑微的，简陋的车库，一片荒谷，一所名不见经传的大学(斯坦福大学)，一群浪漫、充满理想但缺少资源的年青人。
大约在100年前，硅谷聚集了一批自由的无线电技术发烧友，他们互相交换技术心得，在车库做一些简单的仪器。20世纪三十年代初期，美国大萧条的旋风冲击全国，本来就不发达的硅谷受创更重，大批失业的自由分子无所事事就在自己家的车库摆弄一些小玩意，然后拿出去卖。当时，硅谷基础设施的完备程度，产业工人的成熟度，再到资金的规模，都比美国东岸地区差太多了，只能在小而灵活和创新上多动点脑子。
等到大萧条过了之后，几家像模像样的公司就这样起来了。关于硅谷的崛起历史学家们有不同的说法，一派人认为硅谷得名于其辉煌的半导体工业(“硅”是主要材料)，而1957年成立的Fairchild公司是半导体工业之母。更流行的说法认为硅谷的崛起是从惠普的车库开始的。1939年，两个年轻的斯坦福大学的学生，在那个车库里做出了一个测量仪器，然后创建了一个叫惠普的公司，然后就走出了一条耀眼的“HP Way–惠普大道”。从此硅谷科技明星闪耀，英特尔、苹果、甲骨文、思科、雅虎、谷歌、基因技术、特斯拉、Facebook……
2、学习硅谷的风投文化
大家都知道，一个高成长公司离不开资金的支持。硅谷独特的金融体系为高科技公司的开创和发展输血。有人说，那条贯穿Palo Alto和Menlo Park的名为Sand Hill 的街，是美国的第二条“华尔街”，街上风险投资机构林立，大大小小有好几百家，每天都在寻找优秀的团队和产品。他们嗅觉十分敏锐。一个决策，也许就在几小时，也许几天内可以做出。
他们还有一整套的方法帮助创业者从车库中成长，从一个技术概念到成熟产品，从实验室到广大市场，风险投资家们无不细致地参与其中。创业家黑马硅谷游学团将跟硅谷知名的VC投资人见面，不但向他们取经，还将把中国的创新项目让这些大牌VC过目，说不定中国庞大的市场和贴近中国市场的创新能打动那些大牌VC。
3、学习硅谷不成文的游戏规则
美国法律系统的完善和执行力度为保障各方面的利益提供了坚实的基础。例如知识产权保护法，它为科技创造提供了法律的保障，使人们愿意投入资金、时间和智慧去创造并享受成果。还有严密的合同法和坚实的契约文化，让每一份合同都得到保障，让签约的各方能够全力以赴为目标奋斗，而不是在合同的执行过程中尔虞我诈。更重要的是，硅谷人在过去的百年之中，逐渐制定了一系列不成文但有效的游戏规则，例如，公司的利益分配机制，包括投资者和创业者如何分享风险和成果，初始创业者和后来的加入者又如何分配等等。
健康的游戏规则和人格使得合作和交易的信任成本和风险都大大降低。人才济济也是硅谷的特点之一。这里不仅聚集了美国最精华的科技创业人士，可以说是世界的精华荟萃。初到硅谷的人，常常有这里不是美国的感觉。这里的东方人(华人、印度人、越南人等)很多。
4、学习斯坦福大学厚重的创业创新课程
硅谷文化的一个最明显的特征是活跃的技术和商务社区，人们每天都可以找到自己可以参与的社区去结识新朋友，了解新动向，找到新资金，学习新知识，理解新政策。这些社区是各个专业的人才，各公司的雇员，丰富的服务机构，还有政府和非营利机构的人员交织的场所。
然而，硅谷最大的秘诀不是科技创新。其实信息时代的许多关键技术，例如晶体管、激光，等等，都是其他地方首创。但硅谷将这些核心技术成功地整合，然后创造出有极大商业价值的产品。
以斯坦福大学为核心，加州大学伯克利分校以及其他分校还有众多的社区大学辅助的一个学术系统立体地向硅谷提供各层次的人才：技术、管理、市场、法律、财务等等。这些学校在培养人才的过程中与企业密切合作，因此培养市场需要的人。学校教授的研究课题也和企业挂钩，让最先进的研究能尽快进入市场。不断向硅谷输出的斯坦福大学，同时也见证和总结了硅谷的创业创新精髓，创业家黑马硅谷游学团也有幸在斯坦福大学上一堂精彩的黑马课堂。
5、学习硅谷的创业精神
硅谷是一片自由者的乐土，硅谷人的浪漫使一些外地来的人常常说硅谷是一个“文化沙漠”，他们说的“文化”是指艺术、文学等等。的确，硅谷人的很多业余时间都泡在各种技术和商务的集会之中，他们能想到的最浪漫的事就是在自己的小车库里开一家公司，然后扶持它长大，最后在股票市场上市…… 一些在大公司身居高位的管理人员，如果没有自己创业的经历，常常会认为自己的人生是不完整的。
概括来说，硅谷有以下人文特点：
注重结果让能人胜出：在硅谷，“才能”为王，而其他因素，例如年龄、种族、资历等则不是一个人获得尊重和得到更多权利的砝码。正因为如此，新移民有机会在这片土地上生根发芽，甚至成长为参天大树。
诚实做人信任他人：诚实和信任是一切合作的基石。硅谷在鼓励创新和重用能人的同时，对个人的人品要求也很高。其实在做投资决策的时候，风险投资家的关注焦点就是创业者的人品，而创业者寻求合作伙伴的时候，首看的也是人品。品行不好的人会被很快淘汰出局。法定合同，和口头的君子约定都受到尊重。
不断学习永无止境：硅谷的高学历(博士，硕士)人比例很高。但人们并不满足这个学位，而是孜孜不倦地学习新的东西，每天晚上下班之后，都有很多人来到学校学习新的思想和知识，或者参与专业讲座了解最新的趋势。酷爱自由追求解放：自由是硅谷人的最高境界，思想自由，言论自由，时间自由，空间自由，经济自由，创造自由……他们不喜欢政府干涉,不喜欢教会的约束,不喜欢意识形态的框架。于是自己创业就成了一个平常硅谷人的平常追求，一个实现人生自由的手段。
鼓励风险包容失败：毫无疑问，高科技行业是一个高失败率的行业，常常是十家开门，九家关门。而在硅谷，不管是投资者还是创业者在小心计算后，很愿意承担风险。创业者常常有着正面、乐观的性格，而投资人也尽量创造条件让创业者的初始日子不要过分艰难，没有后顾之忧。如果成功了，皆大欢喜，如果失败，则从头再来。“失败是成功之母”这句中国名言在硅谷得到充分实践。
适度贪婪激发进取：贪婪是很多罪恶的根源，而适度贪婪则是人类进步的动力之一。硅谷人能较好地把握这个“度”。因此硅谷人将财富多寡当成一个成功的标致，但并不把财富当成终极追求。在这里，你可以看见一个亿万富翁一会儿驾着自己的飞机穿梭于大洋两岸，一会儿又穿着免费的T-shirt悠然坐在街头简陋的小咖啡馆里，最后将所有的财富捐给慈善事业。
高流动带动创新传递：硅谷的从业群体是非常流动的，从全国甚至全世界聚集到此，从一个公司到另一个公司迅速跳槽，各公司(包括竞争对手)的员工之间的频繁接触，以及跨行业间的智慧的不断交融……这样的一个职业环境，让知识也高速地流动，同行之间也难以保守秘密，只有靠最优异的执行力快速胜出。
李开复：中国创业企业需要向硅谷公司学习什么？
来源：亿欧网
【导读 】李开复：对人才一定要慷慨，把公司的股份、很好的利益让给他们；清晰了解公司10%的核心员工；一流的人雇的是一流的人，二流的人雇的是三流的人；你想怎么被管理，就怎么去管理人。此外，对员工的放权也很重要。
4月15日，新京报“寻找中国创客” 第二季启动仪式在北京举行。中国创客导师李开复、徐小平、汪潮涌、毛大庆，紫辉创投郑刚以及papi酱合伙人杨铭、秒拍（小咖秀）高级副总裁刘新征等人进行主题演讲和对话。
李开复在活动中以《我们该向硅谷学习什么？》发表了演讲，以下为演讲提炼。
硅谷优秀的企业都在做这三件事情：
1）制定属于自己的独特公司文化，引领员工实现文化目标；
2）顶尖人才价值更大，用独特个人魅力和优秀文化吸引对公司远景充满期待的顶尖人才；
3）偏执、自信、强大的CEO才能造就伟大的公司，每天要花费时间去提升自己。
谈到优秀人才的管理，他有五个秘诀：
1）作为创业公司CEO，应该将30%的时间应该花在人才上；
2）对人才一定要慷慨，把公司的股份、很好的利益让给他们；
3）清晰了解公司10%的核心员工；
4）一流的人雇的是一流的人，二流的人雇的是三流的人；
5）用自己喜欢的管理方式去管理员工，适时放权给员工。
李开复还总结道，百亿级独角兽公司的CEO的共同特点就是偏执、自信和强大。他建议现在的创业者，无论是做O2O，内容娱乐，还是电商；当面临选择题的时候，不要选择ABCD，要自己创出个E，这才是突破框框的偏执人要做的事情。且尤为重要的一点是，创业者绝对不能把上市当作目标，而要寻找更伟大的路走。
以下是李开复演讲实录（有删减）：
我想跟大家分享一下，最近我们在硅谷行学到的一些东西。我们都认为最近这两三年来中国的公司崛起，独角兽中国越来越多，甚至有赶超美国的趋势，甚至有杂志上以雷军做封面，下面提出来是不是该copy from China，我们还有很多路要走，很多东西要向硅谷学习。
今天要讲的是，我们有35名创业者CEO，他们到美国硅谷回来之后自己的总结。今天的演讲虽然是我总结的，但是里面的内涵是这35位CEO从硅谷归来学到了什么东西。
我们要求这35位CEO看了十天之后，每一人写一篇总结，他们的总结学到的基本有三件事情，这三件事情并没有“技术”这两个字在里面。我们这一趟学到的就是如何打造所谓百亿美元的独角兽。
从我们所参观的这20多家公司，大家的总结学到了三件事情，这三件事情在下面的一个采访里面，是由Google的分享，大约总结了出来。Google的伟大公司和其他硅谷的伟大公司，基本都在做三件事情，这三件事情不是我们平常谈的打造产品、吸引用户、拿VC的钱、变现之后然后上市。
这三件事情是什么呢？第一是引领公司的文化和使命。第二是汇集顶尖人才。第三，让自己变得更强大。
引领公司的文化和使命：Airbnb是友善，苹果是封闭
第一，我们的公司文化。这次硅谷回来，我们见了各个伟大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等，全部都见了。但是我如果做一个投票，大家最惊讶的公司倒不是这几家公司，反而是一个让我们有点跌破眼镜的，看起来貌似只是做了一个网站的公司，虽然估值很高的公司，这个公司就是Airbnb。
我们并没有想到要去Airbnb，Airbnb虽然是一个200多亿美金估值的伟大的公司，但是很多人说不就是做了一个网站吗，在正确的时间做了正确的事情，让我们能够做得很happy，我要是那个时候也能做一个Airbnb出来。但是这次从Airbnb出来，有一位创始人是这么说的，他说任何认为自己可以做Airbnb的公司，只要这一次去参观Airbnb，就再也不会有任何的念头敢跟Airbnb这个公司来竞争。
为什么会有这样的结论呢？Airbnb技术很牛吗？并没有。他们的产品特别牛吗？好象也没有。那么他们是市场推广做得很好，变现做得很好？好像也未必。大数据运营很好？也不是。总结一句话，去Airbnb学到了什么，我们真的是学到了一个当头棒喝的文化。Airbnb的文化基本上就是三个字，“be a host”，无论走到哪里，都希望给你归属感。所以在Airbnb的网站、每一张照片，包括你去住宿的每一家房东，都不是说我要多赚点外快，而是精心的把自己的爱、自己的心注入了产品，无论是Airbnb的产品，还是你住的每一个房间。为了要确保每一个参观者都能够有宾至如归的感觉，我们可以看到这里是Airbnb的真实的公司和他们的会议室，这个会议室就是重新呈现了某一个出租的房间，他们的每一个会议室都是这么做的，让你能感觉到他们是多么用心。
他们的文化是什么意思呢？我们要求每一个员工、每一个高管、每一个房东都要做好应有的职责，所以我们去参观每一个公司的时候，基本如果有导游，是一位导游，但是我们40个人到了Airbnb，是4位导游，这4位都是公司的员工，放下了他重要的工作的重担，来带领我们这40个人。为什么有4个导游呢？如果只有一位，后面的30个人听不清楚，他们是那么重视每一个人的体验，所以在每个公司里面，他们的人来接待我们，他们走到每一个角落来解释公司上市的途径、融资困难，到ebay上卖早餐，创始人如何把自己的房子卖了，去租别的房子，不断的布置，去尝试。我们从他的眼中看到了他们对真实的公司和文化的认可，还有他对每一个房客的珍惜，还有对我们每一个访客发自内心的非常好的主人的心态。我们相信到一个公司，如果真的能够把这个文化贯彻在公司的每一个角落，一定会做得很好。
他们并且解释了他们做产品的时候，对每一个访客一定要留言的，一定要有针对性的知道房东哪里做得好，哪里做得不好。很多房东去申请出租自己的房子，但是被拒绝，因为他们是那么的重视这样的一个用户体验。
所以在Airbnb每年有一万个访客，每一位出来都成为他们巨大的粉丝，我们去的40位都是一样的。
所以“be a host”的文化是渗透在他们的每一面墙上面，我们去的人发现原来情怀是驱动发展的法宝。体现在公司产品服务上，让房东、租客同样享受到这种文化，并且参与到其中，这一切都是让我们非常感动，被打动，深深理解这个公司的成功不是产品运营赚钱，而是它的文化是贯彻在整个公司里面。这是Airbnb的文化。
我希望我们能够有这类的文化，这个文化是适合每一个公司的吗？其实未必，也许它适合优客工场，但是未必每个公司都有这个文化。所以并不是说这个文化是所有公司正确的文化。
比如我们今天如果去苹果，感受到的是什么文化？基本就是进入了一个飞碟，封闭、隐秘的文化，进去就出不来的。这可能不是特别正面的评估，但是苹果的伟大也在于这一点。苹果的办公室是那么封闭式的飞碟，我们下了班车，迎接我的是他们的警卫，跟我讲的第一句话是“请勿拍照”，一直到我走进了他们的会议室，可以拍照了，但是里面什么都没有，只有乔布斯的照片在右上角。
包括照片上的这个人，对我们特别重视，让我们40个人，每人用一分钟给苹果一些回馈。他们不是不尊敬人，而是他们认为我们是世界上最顶尖的以设计为主的公司，所以我们的东西很容易被copy，所以必须打造一个隐秘的文化。
之后我们从苹果出来，我们的一位合伙人，创新工场的合伙人跟我说：开复，苹果人怎么都这么老呢，包括右上角的这位老先生，我们说老先生您就不要送我们上车吧，他说不行，我的导师李开复来了。他们是很封闭式的文化。
我们到Facebook、Google去问，你们跟苹果的人打交道吗，他们说我不认识苹果的人，进了苹果就被它吸进去了，真的就像飞碟一样。我不是评估它好和坏，但是这就是苹果的文化，就是乔布斯的文化。
到了特斯拉之后，我们看到的基本就是一个科技愿景成就美国梦的真实写照，这也是我们一位CEO的总结，我们进去的时候所做的是右下角的这些照片必须跟大家坦诚，都不是我拍的，因为一进了特斯拉不允许拍照，这是我们在网上搜到的我们真实看到的情况。
中间就是一个迪斯尼或者环球影城的过山车，我们就在过山车里面看到了特斯拉的秘密。介绍的那位讲解员我也没有机会拍他的照片，他基本长的像左下角的样子，是青筋暴露，热爱特斯拉，我们就是很厉害，我们有一个400万吨的机器，这个机器做又了什么事情，一片铁，能够在几秒钟压平。我们同时也看到了一个以机器人来操作的工厂，就像右边看到的一样。这个工厂里面人似乎是点缀的，是以机器人造车为主的，里面的少数的人基本都是码农，他们做的事情就是在协调这一切机器，似乎让我们看到未来的愿景，机器人在做事情，人只是在编程。这样的未来其实就是科技的愿景，是非常强大的不可比拟的科技的强大文化。
到了Facebook我们看到的又是什么呢？Facebook这个公司是经过分享，让世界更为开放、更为紧密的连接，我们看到的是非常开放的像是一个非常美丽的downtown，里面有咖啡厅，有游乐厅，大家可以留言，好像代表了地图，把全世界每一个世界公民都联结在一起的梦想。所以如果走到一家公司，如果它是有文化的公司，是很清晰它代表了什么。
我们再回头想想在于中关村看到的大部分公司，是不是进去就看到一大堆椅子，一大堆码农，可能客气的或者点缀的放了一些画，让大家感觉好像是很温馨，放了几盆树。我们有没有用心打造一个符合我们想打造文化的工作环境，这个我们可以从这四个公司里清晰地看到。
从这四个公司作为案例我们看到的是什么呢？就是硅谷它不是一个文化，不只是一个代表科技、开放、分享的文化，而是非常好的土壤，它基于开放、科技、分享，产生了很多不同的苗子、不同的种子，发展了很多伟大的公司。而这任何一个伟大的公司，都是特别有独特不同而且有情怀的文化，这是我们的最后的结论，这一点是和大家去硅谷前感觉很不一样的。
我们从旅游回到课堂，到底什么是公司的使命和文化呢？如果我们观察一下，其实每个伟大的公司，都是有非常清晰的使命和它的文化。
讲到的Airbnb，它的使命就是让人能够天下为家，它的文化就是“be a host”，友善、好客；Google的使命是组织全球的信息，它的文化是自由、民主、精英；特斯拉的文化，汽车如自来水一样，它的文化是技术优势和没有不可能。
你有没有想一想，你创的公司，文化是什么，使命是什么，有没有可能说不出来？有没有可能你的使命基本只是套话或者废话。我看过太多的公司，尤其是大型公司，尤其是官僚公司，他们会拿出冠冕堂皇的一些文化和使命，挂在公司的入口，但是大家经过的时候，笑着看，因为领导在附近，但是走过了以后，自己在私密的空间，都摇着头说“骗谁啊”，聪明的人眼睛是雪亮的，不会被老板们的那些话所骗的。
所以如果你要打造一个百亿美元的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么，因为这样的一个使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，这样优秀的员工才会考虑加入你，这个文化和使命一定是要能够解决真的问题，而不是一句套话、废话。
汇集优秀员工：好的文化和使命，对员工既是激励也是引导力量
它要能够激励员工。如果你上班，你的公司的口号是组织全球的信息，你会更努力工作一点吗？或者是像微软，你会不会感觉你的工作是在改变世界。如果你的口号只是诚信，以客户为本，以用户为中心，当然这些话没有错，但是不够细腻、不够真诚。一个好的公司的领导，要真心地相信自己的公司的使命和文化，要不然的话还不如不要。如果很好的做，很容易就做出一个废话、谎话、套话，甚至是屁话。
我们举例，如果你上班每天看到老板跟自己说，我们公司的文化就是用我们的知识创造自己价值，最大化股东价值，你会相信吗？你会激励吗？你会相信对自己的工作有指引的利益吗？还是你觉得骗谁呀。这是一个真实的案例，这个公司是雷曼兄弟。
所以一个好的文化和使命，不但可以让每个员工上班的时候激励，而且对他衡量每个工作是有非常直接、细腻、客观、可评估的一个引导力量。
比如说我们在Google工作，Google的价值观是组织全球的信息，让人人能享用。那么我要做Gmail，我应该收费还是让每个人能用呢？我想你的答案就变得很简单了；如果我是在福特工作，如果你80年代在福特工作，你当时的使命是让美国人人人买得起一辆车，能够看美国的景色有多么美好。你要做一个重要抉择的时候，你会选择做一个非常高档的十万美元的车，还是做一个人人买得起的车呢？使命也帮你解决的很好的答案。使命不仅仅只是一个个人的激励。这是我们到硅谷学到的非常重要的教训。
一旦你有了很好的文化，用文化来做什么呢？就进入了我们第二个演讲的学到的重要的教训，就是招揽人才，在1998年我曾经提过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。要找这么棒的人才，肯定要有很好的文化。因为这么顶尖、这么厉害的人才，不会被两三句话忽悠的，他要看你是不是真的相信他的使命，是不是在这个公司可以完成改变世界的愿望。
那么顶尖人才到底有多厉害呢？这次去硅谷我们见了很多顶尖人才，也来让我用他们做一些例子。
第一位顶尖人才是Marc Andreessen，他做了第一个浏览器，后来他在没有云计算的时候，他做了云计算。他还做了第三件牛的事情，是他开创了现在硅谷最火的VC公司。很多人问我们创新工场的模式像谁？是不是YC，我觉得我们更多的像他，因为他对科技有更多的掌控和趋势的了解，还有他对投资的项目有非常深的投后的服务和帮助。所以我觉得我们在一起都有很多话题可以谈。但是这样的一个人，如果能挖到你的公司去，你是给他0.1%的股份，还是给他30%的股份呢？我们可能要好好想想人才有多么的重要。
第二个人才的案例是Avie，这个案例我们可能在坐有些朋友看过《乔布斯》的电影，你们必须赶快去看这个电影，不是第一部，而是第二部得到金像奖提名的乔布斯电影。如果在座的自认为是极客或者果粉们，如果没有看过这个电影，就不能称自己是果粉。
在里面，乔布斯说过一句话，这句话是当他被苹果赶出去之后，他说“等Avie写好了操作系统，苹果就必须把我买回去了。”这句话表示什么呢？Avie这个人有多牛，乔布斯这个人很牛，但是他能写操作系统吗？他不能。但是Avie可以。之后Avie是乔布斯旗下两个最重要的人物，基本苹果的崛起，今天你们用的苹果电脑，里面的软件是Avie一个人带着团队重组、重写的，他对苹果的价值是多少呢？给他5%的股份多吗？给他20%合理吗？我想我们的答案是肯定的。
再讲到下一个例子，杰夫迪恩，他人非常好，但是他到了Google以后，做的第一件事情就是把之前两个人写的代码全部扔掉，因为那两个人是斯坦福的博士生，不会太写代码。如果当Google达到上亿用户的时候，就会宕机。所以我们要很感谢杰夫迪恩写的代码，现在用Google不宕机主要是他的功劳。
但是如果你用任何云的引擎，我们会发现背后有一套技术Hadoop，Hadoop基本是山寨的，Hadoop是一批开源软件的人里面山寨Google的几大发明，包括了MapReduce等等，还有后来推广的，这些东西都是他发明的，就是杰夫迪恩。所以，这样一个人占Google20%的股份会不合适吗？肯定不会。所以如果我们能找到这样的顶尖人才，我们一定要给出巨大的奖励，用最伟大的文化，给他放权，最高的经济利益，让这种牛人能够加入。
这一批人在公司早期的时候是特别特别重要的，我们看到的是所谓的Paypal最早期的员工，包括LinkedIn等等，之后他们把文化发散出去，传播到他们新创的公司。假如你今天的公司能有这么一批人才，会不会成就伟大的事业？你还会坚持你一定要拥有90%的股份吗，还是会给出1%、5%、10%的股份给这些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值两块钱没有太大意义。
关于管理优秀人才的五个秘诀
离开硅谷，我自己在微软的团队，也看到非常多顶尖的奇才，微软研究院或者Google工程师做的好，很大程度上是来自于汇集了这一批超级厉害的能人。那么怎么样做好人才的管理呢？我在这里分享五个我个人的经验，我相信也是我在硅谷工作和这次去这些牛人会同样认可的几件事情。
第一，作为创业公司CEO，你30%的时间应该花在人才上，其他你该花的时间是树立公司的文化、让自己更强大，这三件事情应该占到你80%、90%的时间，一旦你的执行开始上路以后。因为人才是这么重要，而且初创的这20个人是那么重要，所以CEO要拨出更多时间来找适合公司的人才。
第二，对这些人才基本是财散人聚，对这些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益让给他们，要随时记在心里。如果你公司只值100万美元，你占80%，重要吗？还是公司值100亿美元，你占20%，哪一个比较多，我们心里都应该很清楚。
第三，随着公司壮大，你一定要非常清晰10%的核心员工，在国外有一个说法，就是如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉了，但是你还有很少的资金，也许碰到了泡沫，能够出来二次创业，或者第一个公司没有做成，做第二个公司，这个时候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，这必须是谁？你必须很清晰这10%的人是谁，对他们要有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。
第四，多个伟大的公司，在Google、微软、苹果，基本这三个公司都相信，一流的人雇的是一流的人，二流的人雇的是三流的人，所以当一个二流的人进入你的公司，你就开始往三流走了。尤其创业公司每年5倍、10倍的发展，这是很危险的。因为一流的人是有自信的，觉得你这方面比我强，我别的方面可能比你强。但是二流的人是没有自信的，他要找一些软弱、管得住、不敢挑战他权威的人，所以三流的人再进公司，你基本就没戏了。当然这不见得适合每个行业，如果你做一个工厂，你要雇一批非知识型的人才也许不适合，我想在座的各位都是有梦想成为下一个BAT的，一定要照这个方法来做。
第五，作为一个聪明人，你想怎么被管理，就想怎么去管理人，一个聪明人要认知自己做的事情有价值，而且不但自己理解，老板也理解，所以一个老板对于员工做了好的事情，发钱是不够的，空空的说good job也是不够的，你作为老板一定要了解你的员工的技术的成就是牛在什么地方，是什么别人做不出来的，你花点时间理解，会对员工的激励比什么都大。
另外，对员工的放权也很重要。一个伟大的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他对于一些如何去执行技术、产品、售后、销售、市场，应该每个能人在他的领域里有非常大的发展的空间。所以一个什么都要管得很细腻的老板，是没有办法留住一流的人才的。这就是我今天想讲的第二点，就是在伟大的文化之后，怎么样吸引伟大的人才。
再下一步就是，这批人才如果足够强大，他会再一步地增强你公司的文化。大家想到文化，不要想到一个人很厉害，比如我们想到新东方文化，是俞敏洪、王强、徐小平三个人都很厉害，公司才很厉害。如果俞敏洪找了两个很平庸的人，就很难让公司的文化达到扩散。
百亿级独角兽的创始人都是偏执、自信而强大的
第三点我想讲的是创始人有什么素质。毕竟这个公司能不能成为百亿公司，无论你的文化多厉害，招到多厉害的人，CEO不行还是不行的。没有一个平庸的CEO能够给他天才明星团队和伟大产品，也成不了百亿价值。
Facebook投资人Yuri，他提出来这个问题，他主动跟我们说，在他投资了扎克伯格、刘强东、雷军之后，这些百亿美金的公司有什么特点？
他的回答我想在座大部分人还是有点惊讶，他说这些独角兽、超级独角兽，百亿美元的超级独角兽，他们的CEO共同的特点就是偏执、强大。他们绝不是四平八稳的，你找一个超级职业经理人，某某公司的总经理、VP，又会管理，又带了大团队，又懂得产品，又懂得文化管理，什么都懂，刚才讲的都能做好。但是他如果不够偏执、自信和强大，他做不成百亿美元的公司。他也给了很多例子，我们听了他这句话，大部分人还是有一点点惊讶的，也回去想想说我们这一次到硅谷，见了这20多家公司，到底见了多少强大的偏执人呢？
反思一下，一个我们见到的就是，因为扎克伯格刚刚生了baby，所以没有见到他，但是这个CEO带的公司真的是愿意挑战艰难问题，你有自信挑战别人不敢做的事情。马克每年给自己的任务相当困难，要吃肉就自己杀，这个我们在座有多少人能做到？当然我觉得你偏执了也会有点怪，所以我觉得这个偏执跟怪的人也是有点相似的。这就是为什么他能做成Facebook，可能我们其他人未必能做成。
我们右边的这个图是看到了Facebook在点亮全球，中间还有片比较不亮的土地。但是Avamar这样的创业者，为了要进入这样的一个市场，做了多少努力。他学中文，参加清华经管学院的董事会，每年来用中文做演讲，他请领导参观他的房间，还去阅读并且展示他读过很多中国和有特色的社会主义等等的书，比Google当时进入中国要难十倍。但是他很努力，他是一定的、执着的往这个方向走。无论他最后是否成功，在这里演绎的是他是强大的、偏执的、自信的、不怕困难的。
第二个例子是Think Big（编者注：从大处着眼），一个偏执的人是敢想非常大的，比你想象的还要大。雷军想的很大，但是Google想得还要更大。
很多华尔街的人会说，Google之所以做Alphabet，只是为了扩大股价，来削减不赚钱的业务。大家其实还看不出这个伟大的公司有多大的野心，Google在早期业务，尤其是搜索里面，提炼了一个人工智能，提炼了一个大脑，你丢什么数据给它，再加上一些全面的认，就能解决什么问题。
比如你丢股票的数据给它，它就会炒股。你丢围棋的棋谱给它，它就会下围棋了。它并不是一个平台，但是这一套技术，再加上一批牛人，是可以打造26个或更多的伟大的公司，所以Google其实非常强大，他心中是想把Google现在的价值再乘以26，在各方面，医学、投资、基因检测各方面都打造很棒的公司。
他做了什么事情呢？最近我在斯坦福看到了一个刚毕业不久的公司，他本身是想做一个教师，但是Google给他开出了250万美金一年的待遇，我们有史以来有没有看到一个博士生拿到这样的offer。这250万不是现金，而是现金+股票。但是公司为了达到这个目标，要垄断世界最顶尖人才，他们不希望Facebook或者微软能挖到这样的人。你作为公司的老总有没有魄力给一个人这样的待遇，同样两个博士进来，给一个人比另外一个人多十倍的公司，你能在公司讲得通吗？Google不怕，这就是他们能做Think Big。
我们还去了Playground，他们要做的事情是要重复一次Android的奇迹，要在整个机器人和智能硬件领域，再打造一个Android出来。这个东西叫做Playground，融了一笔巨大的资金，这里面太多细节我没有办法公布，因为他们还没有对外说太多。
但是我可以说的就是，如果做一台手机，曾经是一个需要两亿美元的事情，今天只要200万，就可以做出手机了。我们看到锤子和很多其他的品牌，都用更少的钱可以做出来，因为有一个标准的平台。做机器人会不会有这一天？如果有的时候，我们是不是无人驾驶，还有家庭机器人、各方面的应用都可以百花齐放，是谁能够打造机器人的平台呢？
它比Android更难很多，因为Android还是用了标准的硬件，是一个软件平台。你做机器人的话，有各种各样的硬件都需要介入，而且它们的价钱需要降下来，所以这是比Android更难十倍的事情。但是他们敢于挑战，敢于think big。但是给机器人做一个平台，这件事情是我们创业的选项吗？今天，我们创业都是在选我们是做O2O还是内容娱乐还是打造什么，还是电商呢？当你面临选择题的时候，不要选择ABCD，要自己创出个E，这就是突破框框的偏执人要做的事情。
倒数第二个例子，这是一家互联网公司独角兽的公司，最后一轮融了两亿美金，他告诉VC要做各种伟大的事情，他认识了马克，他把融的两亿美金全部投得了Facebook。他当年做了非常让人跌破眼镜的事情，一个创业公司怎么可以把融的钱全部投给Facebook呢？但是他说服了VC，他说如果我们投了Facebook，我们整个俄罗斯的全球连接保证有所改变，后来他有25倍的回报，他成为了全球追捧的神话。当时他是什么心态呢？是All- in的心态，就是我们打德扑的时候的心态，我们的偏执创业者有没有这样的魄力呢？
我们到了斯坦福，见了那边顶尖的科学家，我们谈到了AlphaGo，AlphaGo是一个伟大的工程项目，把很多前人思想汇集在一起，做出很快的算法，但是在斯坦福的人说，AlphaGo只是让汽车跑得更快，我们要做一个羚羊，我们要做一个人出来，我们的责任更大。这虽然是在学术界，也是一种对未来的期望，和一个对做伟大事情的追寻。
对于尤利里说，给了我们很多的故事，包括他的偏执投资者的定义，包括他把两亿美金投给Facebook的奇葩事迹。但是我们在他家中感受到了，这么一个成功的创业者，带出了独角兽公司，也成为了成功的投资者，但是他并没有满于现状，他不再和他的朋友们比较财富，也不乐于对外讲一些特别大的大话，他总是在想下一个阶段还能做什么更伟大的事情。
我记得我得癌症的时候，他打电话来说，开复，我正在支持世界做最伟大的癌症的研究，要不要我帮你。
投资界的人认为对未来有很大意义的事情。但是最近这一个礼拜我们听说了，他其实想得更大，我们看到他所做的事情是突破摄星的计划，希望能够寻找新地球。他和霍金宣布，他们用纳米的技术，用20年时间飞到外形，寻找新地球、新生命。花一亿美金来做的项目，让我们很多创业者真的是跌破眼镜，突破他们的思维。
因为我们创业者往往认为说上市就是目标，但是到了尤利家，和他吃了早餐之后，创业者走出来，深深的感触不是说我也要像他一样，有一亿美金的豪宅，有美女做老婆，他们深深的感触是，他们达到了这么宏伟的目标， 做了独角兽，投了Facebook，成了世界顶尖富豪之后，还在想有没有更大的事情可以做。所以，创业者绝对不能把上市当作目标，未来还有更多的路，更伟大的路可以走。
今天的结论就是，希望在座的各位也会有野心来打造这样的百亿美金的独角兽，如果你们能够打造一个非常就情怀、有使命和文化，能够找到最棒的团队，让自己变得更强大，我相信你们一定也可以做到的。谢谢大家！
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