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  张勇 | 花名逍遥子,现任阿里巴巴集团CEO,阿里巴巴合伙人。

  内容来源:湖畔大学出品,喜马拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音频节目,本期由张勇先生为大家分享——“决定阿里命运的几次决策”。笔记侠经阿里巴巴授权发布。

  今日笔记侠客:笔记侠

  深度好文:9025字 | 11分钟阅读

  笔记之前,请先思考:

决定阿里命运的几次“分分合合”是什么高德风韵出行可以下次付款么

淘宝发展起来的小奥秘是什么?

“双11”是为了活命想出来的?

为什么创业路上要把信念和信仰前置?

阿里投资并购如何用“借鸡生蛋”?

阿里CEO要想哪两件事?

  精简笔记·战略思维

  马云老师一直讲,今天湖畔大学是中国最热的大学,高德的风韵出行可以下次付款么我一直心向往之。我从来没有做过老师,跟马云老师不一样,高德的风韵出行可以下次付款么他一开始就做老师的。

  在座都是企业家,每个人都在运作一家公司,无论公司处于什么行当、什么生命周期,背后很多东西是相通的,对于阿里也是这样。

  我2007年加入阿里,我想跟大家分享一下,从2007年以后我经历过的事情,包括跟阿里命运有关的一些决定,后面的思考和挣扎,这是外面从来没有讲过的。

  一、决定阿里命运的几次“分分合合”

  1、最英明的一次“分”:把淘宝和支付宝分开

  我是2007年8月份到阿里巴巴,那个时候的阿里巴巴已经挺有名了,淘宝也已经挺大了。那年淘宝400多亿的GMV(商品交易总量),跟现在相比是小数字,但绝对数不小,而且已经形成了很多粉丝,其中有一个是我太太。

  前两天他们采访我,我说我去阿里巴巴,因为我老婆是淘宝的粉丝。通常上海人不太愿意离开上海,上海人离开上海肯定有特别的原因。我当时很认真地问她:“Are you sure,我真的可以到杭州去吗?”得到的回答“是”。

  我想这玩意儿应该挺有意思的,应该是一个潮流、趋势,包括和Joe(蔡崇信)、跟马总一见如故,聊得很顺,所以就去了。

  我到淘宝后第二年就1000亿,之后一发而不可收拾,一年一年跑上来。在阿里9年多的时间,有很多当时觉得挺重要,事后看起来更重要的时刻,或者说当时很揪心,但是事后看起来很重要的时刻。

  其中就有一件,是在我去了不久之后发生的。尽管我不是亲身经历,但我觉得是非常英明的决策,可能已经决定了阿里今天的命运。这个决定就是在最早的时候,把淘宝和支付宝分开,我认为这个事情奠定了今天阿里的基础格局,今天的蚂蚁就是从原来的支付宝跑起来的。

  那时候有一句话,没有淘宝就没有支付宝,支付宝是为了解决淘宝的问题才产生的。第一,做网上交易,支付是交易的必需高德的风韵出行可以下次付款么;第二,为了解决买卖双方互相的信用和信任问题,因为在网上人和物都摸不到,很难建立信任,于是阴差阳错想出一个支付宝。

  以前英文就有,就是Escrow(笔记侠注:由第三者保存附带条件委付盖印的契约),解决了到底先信任买家还是先信任卖家的问题,其机制是中间有一个账号,买东西的人把钱放进去,买的人拿到东西以后,确认一下,钱就从中间账号给卖的人,钱货两清。

  在今天,支付宝是很普通的一件事情,当时却是为了解决淘宝的问题而产生的。今年(笔记侠注:指2016年)我们在东南亚收购了最大的电商平台(笔记侠注:Lazada,被称为“东南亚的亚马逊”,成立于2012年,先后推出了印尼、马来西亚、越南、菲律宾、泰国、新加坡六大东南亚国家市场,并且这些国家市场均保持电商第一的位置,是东南亚市场真正的一枝独秀)。

  Lazada电商平台,COD(笔记侠注:Cash on Delivery 货到付款)还是很高的比例。他们跟我说“货到付款”做得怎么好,我说“货到付款”本身就是一个问题,对于买卖双方是待遇不对称的不平等交易,我凭什么东西先给你?货到付款的退货率特别高,因为没有成本,不满意就退了,对买家很好,但对卖家是不对等的。

  它不是一个风险收益对称性的的交易,我们说Alipay(阿里支付)要进去,要普及这个东西,而且正好有商业场景,让担保交易在东南亚能够发展起来。

  当时马老师和Joe几位做了一个英明决定,这玩意儿因淘宝而生,但它不属于淘宝,它可以时刻满足社会各个层面需要支付的商业场景,所以把支付宝切分出来了,切分出来的好处是什么?它打开了一片天,因为一个主场景产生另外一个业务,而这个业务最终又能够变成不只是刚才那个主场景的附属物,同时变成有独立社会价值和市场价值的一个业务。

  这里面体现了阿里非常重要的一点,就是在组织构架上,每过几年要做的事情:分分合合。“分”决定了支付宝、蚂蚁金服的命运(笔记侠注:蚂蚁金服旗下拥有支付宝、余额宝、招财宝、小贷业务、众安保险等多个品牌),没有这个“分”,它们充其量是淘宝里面的一个大部门,解决的是淘宝问题。

  发展可能也不错,因为淘宝长,它也长,但是到现在,在PC时代,支付宝的份额已经跟淘宝平起平坐了,一半流水来自于淘宝,一半流水来自于市场上各种各样的商业支付场景。无线时代所有线下支付变成了手机钱包支付,带来了这个场景。

  但是,这种“分”也是有代价的,你要保持商业场景和支付之间两大体系的协同关系。原来在一起是一个部门,分开的话,支付有支付的场景,淘宝当然很大,是支付宝最重要的场景,但是当支付宝发展起来之后,业务服务的优先级就会调整。

  蚂蚁金服CEO井贤栋给我发消息说,逍遥子,我必须每个月找你吃顿晚饭。我说挺好,为什么呢?他说很简单,阿里巴巴集团是蚂蚁的最大客户,最大的客户总要定期拜访。

  “分”比“不分”要来得好,它带来的市场机会绝对是原来的场景下所看不到的,这是我们在过去的很多年当中非常经典的一个“分”的例子。我们自己也在学习,在这个过程当中,考虑什么时间“分”、什么时间“合”,变得非常关键。

  2、为什么把阿里妈妈“塞回淘宝子宫”?

  我紧接着说一个“合”的例子,是阿里妈妈。阿里妈妈是2006年诞生的,当时提出了一个宏伟的口号和口号:让天下没有难做的广告。所以就气吞山河去干新业务了,因为阿里巴巴很有平台情结,做什么事情老想做平台,然后把各方连在一起,做一个独立的广告平台。广告靠两个东西,一个是广告主,一个是媒体,它是把两个连接在一起,在中间做广告平台。

  那时候门户和游戏如日中天,阿里妈妈没有自己的媒体,上头要找广告主,下头要找媒体,两头在外,中间如果没有提供核心价值,是没有超额利润的。凭什么媒体不自己去卖?通过你去卖,你最多是一个代理。

  那个时候,淘宝在快速发展,突然有一天,在杭州西湖国际大厦,我们原来的办公室,我当时是淘宝的CFO,马云把我们几个叫到他的办公室,他拿着一把宝剑。他先找我们几个,他要找帮手,共同“搞定”一个人,就是吴妈(吴泳铭),阿里妈妈的创始人。要搞定什么事情呢?用马云的原话,把阿里妈妈塞回到淘宝的子宫里。

  因为当时注意到一个问题了,两头在外,这买卖没法干,但是淘宝碰到什么情况呢?淘宝在发展,发展到2007年、2008年,我去了以后,我们开始大力发展P4P(直通车)业务。

  那个时候我们接触到付费搜索,尝试性地把付费搜索作为一个商业服务和营销服务,接到淘宝里面,给我们的卖家用。我们突然意识到,阿里妈妈一头要找广告主,一头要找媒体,淘宝的广告主都在,已经很多了,所有卖家都是潜在广告主。淘宝自己就是媒体,那时候已经有千万级别的消费者每天到淘宝。

  我来阿里的时候有很多段子,我是盛大CFO,跑阿里巴巴来,第一个说法是淘宝要上市了(其实淘宝没上市,结果B2B上市了);第二个说法释张勇跑去给淘宝找商业模式,因为淘宝烧钱,这个业务不赚钱,免费市场,每年烧那么多钱,怎么赚钱?

  我来了几个月以后,我搞明白一个事情,当一个地方一天有上千万人来的时候,赚钱应该是可以搞定的一件事情。但是怎么搞定?当时马云就想把阿里妈妈放回到淘宝的子宫里,让它能够变成淘宝商业化的主体,同时也把阿里妈妈这个“让天下没有难做的广告”的使命,跟阿里巴巴的使命结合起来,这两者是一体的,做广告不就是为了做生意,把生意卖出去嘛。

  淘宝把让你做生意,延展到让你营销做得好、广告做得好,让你获得新客户,这就奠定了直到今天为止还是非常有效的,阿里妈妈整个营销平台的基础。

  最终我们把这个事情办了,阿里妈妈回到了淘宝,吴妈仍然管阿里妈妈的商业体系。这是一个非常有意思的“合”的例子,我们原来叫“生态的视角”,我个人更喜欢用“产业链”这个词。

  原来只是买家和卖家两个角色在一个平台上,而作为平台,本来是一个交易平台,后来因为人多了,所以变成一个媒体的潜质,媒体要发挥它的商业作用,帮助广告主身上实现价值,通过为它们提供服务,从而实现自身价值。这样的结合是很有意思的产业链的延展。

  阿里妈妈不用到外面去找广告主了,也不用发展什么渠道体系。最好的一点是,阿里妈妈的广告主都在互联网上经营,不需要线下的服务团队去敲门服务他,网上自助式的服务可以解决一大部分问题。

  在很长一段时间的广告点击效果为王的年代,我们坚持“商家自我服务”,商家需要的话自己评估,在平台上能自助完成,获得高效率的服务。

  3、做天猫就是“挺进大别山”,没有退路

  我没有经历淘宝和支付宝的“分”,到2011年、2012年,我经历了另外一把更大的“分”,就是淘宝被分了,被拆成了三块:淘宝、天猫(当时的“淘宝商城”)和当时的一淘。

  当时的现状是什么?淘宝发展越来越快,大概从2008年左右开始决定做B2C,中间阴差阳错,我莫名其妙从一个CFO被有机会接触这个业务,也是命运使然,从来没有想到过,也是后来走上不归路的开始,后来一发不可收拾做业务去了,直到今天。

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  2011年,有一次在永福寺开会,老马下决心要把淘宝拆了。我当时的理解跟后来的理解不一样的,我当时兼着淘宝商城的Leader。拆这玩意儿,对我个人和当时的团队是好事情,业务发展多了一个空间。为什么淘宝能够发展起来,这里面有一点小奥秘,外面没有讲过,我等会告诉大家。

  我后来慢慢体会这个拆的原因,觉得这里有非常有意思的考虑。

  第一是趋势的判断,觉得B2C发展势头会很猛,如果在上面盖一个大盖子,会被束缚住;

  还有一条考虑,我从来没有讲过的,我后来搞明白了,就是B2C发展态势到底会怎样,包括我们自己的B2C淘宝商城能发展成什么样,时间不确定。

  为什么不确定?这个市场的格局,未来到底是一个群雄割据,还是占到一个非常大份额?当时搞不清楚的。我们自己也在拼命冲,也碰到很多问题,也不一定有胜算,或料到今天的格局,当时是搞不清楚的。

  请大家关注第三个东西,就是“一淘”,这个玩意儿今天为什么听不到?因为天猫已经到处都是了。中国也就五个以内的B2C,天猫占50-60%,然后京东,剩下苏宁等。

  当一个市场群雄割据、有多个入口的时候,需要什么?需要搜索。如果就这么一两个,不需要搜索,用户先到淘宝再搜。国外用户养成的习惯是去Google搜,再去Ebay、亚马逊、沃尔玛。在国外Google是进入互联网空间的入口,在中国不太一样。

  当时搞不明白趋势会怎样,对自己家也没有100%的把握,你最后搞不清楚你能守住哪一个阵地,到底你能守住护城河前的五公里,还是能够守住护城河,还是能够守住城门?这是不一样的。所以我们再搞了一个购物搜索,叫“一淘”,架在阿里妈妈上搞的。这个搜索未必完全服务淘宝的,你的东西好,就出来你的,别人的东西好,就出来别人的。

  于是就变成阿里内部的“三淘”:淘宝、淘宝商城、一淘。我干淘宝商城、吴泳铭干一淘、三丰干淘宝。有一天老马跟我讲,我和吴妈是“刘邓大军”,三丰是“东北野战军”,我一听,心里一打盹,谁都知道东北野战军兵强马壮,刘邓大军什么意思?要么跑到终点,要么没有你的活路,一直往前跑,千里跃进大别山,而且你也不知道根据地是哪里,等你占到地方了,那就是你的了,你找不到地方,最后基本上你要么被自己灭了,要么被外面灭了。

  分开以后,我跟整个团队Kick off(项目启动会议)说我们就是“刘邓大军”,兄弟们,我们要么往前冲,要么是没有后路的。

  2011年10月份,发生了“十月围城”,“十月围城”是什么?是平台升级,希望建立一个非常严的入驻门槛,借着每年商家要续签合同的机会,提升品质门槛,包括保证金门槛,造成一大批小卖家的反弹。我是淘宝商城总裁,也是“十月围城”男一号,造成这个局面的是我本人。这么多年过去,这是我一直在反思的一件事情。

  在那个事情平息以后,我们开始痛定思痛,开始想着淘宝和B2C淘宝商城要做切割,品牌也要做切割,淘宝商城四个字太长了,中国人分不清楚,反正就是淘宝。

  突然有一天老马给我打电话,他想了一个绝妙的名字,我说听听看,他一说“天猫”,我差点儿晕过去,他开始说服我。因为他在这方面确实有他的灵气,真的是独一无二。我最后被他说服的理由是什么?他说很简单,你想到亚马逊,最早想到什么?是那条河还是那个公司?绝大多数人想到那个公司,当然那条河也很有名。

  品牌本身是没有意义的,关键是你Redefine(重新定义)这两个字,赋予它新的内涵,而且因为这两个字怪,怪就容易引起讨论、争论和社会关注度,容易被人记住。

  这是我碰到过绝无仅有的一次为了对冲风险进行的布局。不瞒大家说,我经常干这样的事情。特别当阿里现在非常大的时候,怎么避免系统性风险?有的时候是要做风险对冲的。在不同的模式,有时你不知道哪个东西是对的,哪个模式是对的。

  4、战略是打出来的,别人总结的跟你没关系

  我一直以来的观点,战略是打出来的。

  今天别人讲给你听的战略,基本上是打完以后总结的战略,当一个事情成为逻辑以后,且每个人都觉得这是战略以后,谁都没份了。世界上聪明人多,勤奋人也多,既聪明又勤奋的更多,每个人都搞清楚事情应该怎么打的时候,跟我们还会有什么关系?

  世上本没有路,为了活命,先搞条路出来。

  双11怎么来的?双11是为了活命来的,为了活命想出来的。2009年双11是第一次,那个时候的状态,是在艰苦的突围中找出路的时候,东试试看、西试试看。

  美国有一个“黑色星期五”的节日(笔记侠注:美国圣诞节大采购一般是从感恩节之后开始的。感恩节是每年11月的第四个星期四。因此它的第二天,就是11月的第四个星期五,也是美国人大采购的第一天),那么我们也试试看,后面根本没有想到,就是为了活命的事情,让大家记住这是我们搞的,人家愿意到我们这儿来,而且分得清楚淘宝商城和淘宝。就那么一点小事情,后面的那些东西都是一步一步走过来的。

  我们可能经常讲要有一个清晰的战略规划,我唱点反调,清晰的规划是课本上讲的,或者对于以前发生过的事情,在今天,从今天向前看,战略很难被清晰地规划。这里面要靠什么?我认为是靠执着和坚持,大的势要走对。

  我经常说:在战术上,两点之间距离最短,这是数学原理;在战略上,两点之间距离永远是最长的。你发现这个战略一进展,就要调整了,本来朝着这个方向走,本来以为要到终点了,但是做着做着,就发觉不对,就要调整,你在走这样一个路。

  这里面最怕的是什么?

  最怕走回头路,有些东西坚持就是胜利,特别是新业务,核心就是信仰和坚持,第一信不信这件事情,第二你愿不愿意为此坚持。当拿到一个成果,要总结一件事情,把它条理清晰化、结构化、逻辑化,变成一个战略推导的时候,它的发生过程就是因为信仰和坚持,我们信这件事情,为此愿意付出。可能咬紧牙最后扛不住了,再扛一下,过一个坎,再过下一个,就这么回事。

  但是大方向要“对一下”,到底是顺势而做,还是逆势而做?顺势而做,扛着扛着,越扛越轻松;逆势而做,会越扛越累,逆着消费习惯的变化,逆着商业的变化去做,会越来越累。但是如果天天照着战略课本做,是做不出东西来的。

  二、阿里的“借鸡下蛋”和“鸡孵出鸭”

  1、任何业务都是可以被重新定义的

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  2005年阿里收购雅虎中国以后,那时候雅虎还是如日中天。尽管Google已经起来了,但是雅虎搜索当时还是比较强。

  P4P(笔记侠注:Pay for performance的简写,按效果付费)一开始在雅虎中国用,阴差阳错的机会,让我们看到这个玩意儿。这些生产要素,淘宝都有,广告素材就是商品,而且商家不需要为这个广告素材额外花力气做,它自己就是一个商品,广告主就是商家,媒体就是淘宝,衡量它的效果好不好,就是有没有给商家带来生意。

  一个是即期的生意,因为广告带来马上的销售,另外是远期的生意,广告带来真正有价值的客户。

  我们买回来一只鸡,结果炖出来一只鸭,这是第一次。我们本来买的是1,然后做着做着,发觉1没做好,搞出了个2来,这是我们历史上发生好几次这样的事情。

  还有一种,这只鸡本身有一定的价值,但是能不能孵出别的东西来?最后孵出了几只鹌鹑,我们就搞信息流和搞搜索。因为我们对UCweb、高德的收购,使我们在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵,今天大家看阿里巴巴,到底是一个电子商务公司,还是一个数据公司?从2008年、2009年以后,就把阿里定位成为数据分享的第一平台。

  因为有了UC、高德,在无线互联网疆域的拓展进入崭新的空间。大家知道浏览器的日子很难过的,当时在UC进入阿里大家庭以后,开始建设自己的无线搜索,如果没有浏览器,搜索没有办法练和养的,没有场景,很难凭空在国内有百度、国外有Google那么大的时候,再去从头做一个搜索,这是非常难的。

  另外一只鹌鹑就是信息流,大家可以看到随着混合信息流,从图文到短视频,现在变成了互联网用户非常重要的消费内容的载体和一个Kill(杀)时间的工具。

  任何业务是可以被重新定义的,我必须一条道跑到黑,拼命拿到结果,但是有的时候还要跳出这个局来,看看事情有没有被重新定义的可能性。

  拼命的劲头需要勇气,但是光有勇气是不够的,信仰和坚持背后要的是智慧,就是有智慧支持的信仰和坚持,这个事情才能搞成,不然就是拼命了,也是不好搞的,这是我们背后的思考。

  2、由来往做出钉钉,核心是客户价值

  另外一个就是鸡没养活,养出一只鸭子来,本来我们要养一个“来往”,最后出来一个“钉钉”。我的观点是,你这个玩意儿,和别人相比,到底提供了什么新的客户价值?提供了什么是客户必须要用你的?特别是当人家(笔记侠注:指微信)已经很大了以后,你有什么差异化的客户价值,可以进入这个市场?

  核心词就是客户价值,第一定义谁是你的客户?在阿里平台,大家会问,第一个词还用问吗?客户那么大,我说越大,越要问,为什么?阿里很大,但是阿里里面每个业务必须对特定的客户群聚焦,拼起来,才能说我们服务了四亿、五亿甚至更多的用户,如果说每个小业务服务四亿五亿的客户,肯定搞不好。

  你是2C还是2B的业务,这个策略是完全不一样的,消费者是哪群消费者?不能说所有人都是你的消费者,这违反所有业务展开的一个基本逻辑,必须要定义清晰的消费者族群,给消费者提供价值。

  后来为什么有钉钉呢?

  就是中间有信仰和有勇气,愿意坚持的那一小撮同学不愿意放弃,觉得在“来往”搞不出来东西了,再搞也没用,因为一旦用户产品定型,只有一次大的机会,不可能有第二次机会,不可能突然升级换版本,变成一个完全不一样的东西。

  原来来往团队里面很小的一撮人,觉得必须重启炉灶再搞一个,因为团队有坚持、有信仰,并且他们抓住了一些用户价值,所以今天发展得还不错。在这个产品上,我给无招(钉钉CEO)他们团队最重要的一句话是:就是做简单,要把工具类的产品做简单,化繁为简,能够抽象用户的需求,真正做成一个工具平台。很多时候老想加东西,加了就觉得满意了,其实有时越加越不满意。

  我们在整个战略当中有自己的一些灵动性。很多的创新是自上而下和自下而上的结合,如果在今天互联网时代,只靠自下而上的创新是不够的,很多创意在民间、在下面,我们怎么给团队一些空间,让一些东西能冒出来,同时在冒出来的时候,能够及时发现它,呵护它。在鸡窝里面养出一只鸭子来,说明物种在进化、物种在发生变异。

  三、战略思考和组织文化

  1、CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”

  按照产业链的视角来讲,阿里更多会思考五年十年甚至更长时间的事情,这也是为什么阿里从2009年以后,一直坚定在云上面做投入和建设的原因。2009的云跟今天的云完全是两回事,甚至定义都是两个定义。但核心是要对未来的大势有一个判断,最终为此愿意做一些投入。

  到目前为止,阿里非常重要也非常关注是整体业务,从2B到2C,再到大底层的云,再到文娱,再到海外,我们希望形成一个同一时间轴上不同时间点的板块轮动效应。

  对于一个大企业,像阿里,我们必须承认一件事情,所谓“花无百日红”,没有一个业务可以一直红的,可以都像正午十二点的阳光一样,产品都有生命周期,都有高峰和低谷。

  像阿里这样的大公司,怎么样避免集体性的高峰或者集体性的低谷?集体性的高峰大家都很开心,别忘了集体性的高峰就意味着集体性的低谷,在一个共振的轴上面,很容易发生这样的事情。我们的整个布局是轮动的,Joe有一次我们对于海外资本市场业绩发布会上讲过一句话,我觉得还是挺有意思的。

  他说we work for now,we invest for tomorrow,we incubate for future(我们为今天工作,为未来投资,为未来孵化一些东西)。最后一句比较特别,为未来冒出来的一二十个小芽里,有一个芽发了,那就大发了,完全变成一个新的未来的主力业务。

  对于阿里这样的公司,考虑比较多的视角:大文娱、云、高德、菜鸟、电商,电商还分很多种类:B2B、B2C, B2C还分国内、进出口,还分外国的本地市场,事情是做不完的,更重要的是你要抓住业务主线,为未来做投资甚至做孵化。

  第二还是要果断做取舍。尽管所有的机会看上去很漂亮,但是今天什么东西不可为,对今天的阿里来讲显得更加重要。今天我们不缺名,品牌也很响,我们有卓越的Leader马云,业务也算还不错,也不缺钱,听上去啥都能干,但是有什么事情不能干的,这是今天站在我这个层面考虑比较多的问题:什么事情不可为的。大公司要往小做,小公司要有大的格局,我觉得非常重要,这是我们一直这么多年发展下来的一个心得。

  2、天马行空、脚踏实地;中学为体、西学为用

  别人问我说阿里巴巴是一家什么公司?

  站在我的视角,我有两句话。用两句话总结,第一句话是天马行空的公司,第二句话是脚踏实地的公司,缺一不可。我们有非常大的愿景,也有很多奇思妙想,甚至马云有很多古灵精怪的想法,为什么能够发展到今天,并且走下去?最重要是很多想法变成了现实,不然想得再多,也没有人信,必须变成现实,这是整个战略和执行上的两句话。

  从文化上来讲,阿里是一家中学为体、

  西学为用的公司,这是我自己的体感。我们在文化和组织上是贯穿的,阿里喜欢太极,这里面有中国的文化思想,包括阴阳平衡,体现了我们的一些向往。同时,管理和管理机制设计按照现代企业管理制度,最后才能变成一个中西合璧的整体。

  3、阿里喜欢两类人:不安分、能成事

  我跟HR一直聊的话题,到底招什么样的人?

  我说招两种人,一种是体制内的不安分者,一种是跨国公司的叛逆者,体制内的不安分者日子过得很好,但老想干点啥,到我们这儿来,跨国公司里面,如果是把中国业务从零打出来的,或者他去的时候,有些东西本来没有,然后他建了这个体系。

  这两年阿里业务比较好的时候,很多问题会被掩盖,看上去这个人业绩都不错,但是说到底是这个人造就了业务,还是业务造就了这个人,这是我们现在考虑比较多的。最终我们还是需要找的是因人成事的人,因为这个人,Make things different(因为人,这个事情不一样)。

  我们今天说“非凡人以平凡心做非凡事”,因为今天我们承担的责任、做的事情,真的需要有一个非凡的思考力、非凡的格局、非常的勇气,但反过来如果没有对客户的敬畏之心,不是用一个平凡心、谦卑之心、服务之心,很难做好事情。这里面背后反映的是什么?在一个企业,不同阶段对于人的要求是不一样的,对于人的整个引导和培养的角度需要去辩证的发展,今天就讲讲阿里的老故事,把一些我自己体会到的剧烈的变化分享给大家。

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3 留言

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  1. 带我去旅行
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